梁宁《增长思维30讲》学习笔记
2024-11-07 21:48
<h3>梁宁《增长思维30讲》学习笔记</h3><h3><br></h3><h3><b>一、什么是权力?</b></h3><h3>位置代表权力吗?名片、Title、印章这种代表权力的信物是权力吗?</h3><h3>金庸的武侠小说《倚天屠龙记》里这样描述屠龙刀:“武林至尊,宝刀屠龙。号令天下,莫敢不从。”听上去屠龙刀是一种权力的信物,谁拿着屠龙刀,发号施令,大家就得听从。但是呢,小说里也写了,有个人拿着屠龙刀请人帮忙,别人就会说,我凭什么帮你?</h3><h3>其实,你能够坐上某张椅子,拿到某张名片,甚至手握着一把屠龙刀,都不代表你拥有权力。这些只是权力的道具而已。</h3><h3><br></h3><h3><b>二、权力的三个指标</b></h3><h3>怎么可以衡量你有没有权力呢?</h3><h3>表面来看,有三个指标。</h3><h3><br></h3><h3><b>1、信息流。</b></h3><h3>比如,你想知道你在公司权力的什么位置,你可以简单想想,哪些信息流经过你,哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。</h3><h3>一切权力控制都是从管理秘密,也就是管理信息开始的。所以从高层到执行层,信息一定是层层衰减的。</h3><h3>那是不是公司的老大,就是拥有信息最多的人?</h3><h3>这个真的要看这位公司的领导者,对自己的信息流主动运营的意识和措施了。</h3><h3>比如,一位我非常尊敬的企业家,创业20多年,选择退休。我当时其实不是很理解,因为他才55岁,退休太早了。</h3><h3>但当我观察了他企业内部真实的信息流时,我又理解了他的决定。他为了企业保持活力,在退休前两年,已经让跟随他一起创业18年的那批副总裁都退了,换上了年轻人。逻辑上,他应该带着一批年轻生猛的副手再干20年。但实际上,他55岁的年龄,要与一批比他年轻20岁以上的人,通畅、无损、不扭曲地沟通是非常不容易的。</h3><h3>如果你老板比你年长20岁,你要和他说点什么,是不是要非常谨慎?你是不是更愿意和同龄的同事商量一下,觉得靠谱才会去和老板说?</h3><h3>老板感受到的,到他面前的信息,已经是一批人的共识了。</h3><h3>所以,失去权力从失去信息开始。</h3><h3><br></h3><h3><b>2、利益链</b></h3><h3>比如,我是一个在互联网圈汇集了非常多信息的人,但是我并没拥有很多公司的股份,因此没有利益链。所以就可以简单判断,我并不是一个有权力的人。</h3><h3>我们在组织模块第一讲谈的那位倒霉的黄金王国的主人,他的问题是什么?他虽然拥有法律意义的所有权,但是他没有利益链。所以,他想凭着一个法律凭证捍卫自己,就好像那个拿着屠龙刀但没人搭理的人一样,是幼稚和悲哀的。</h3><h3><br></h3><h3><b>3、调动资源的能力</b></h3><h3>比如你公司的老板娘,在公司并没有职务,其实你也不知道哪些信息流经过她,哪些信息流不经过她。但是如果她找你帮个忙,你可能不敢当场拒绝。她有调动资源的能力,所以她就有一部分权力。</h3><h3>一般来说运作权力,都是从运营自己的信息流开始的,别人和你分享利益的前提,一定是跟你先分享信息。如果连分享信息都做不到,那分享利益更是瞎扯了。</h3><h3>接着是利益链建设。基于你们共享的信息,对信息拥有共同的理解,有共同利益,你才有了某种程度的资源调动的能力,也就是说拥有了某种程度的权力。</h3><h3><br></h3><h3><b>三、权力的本质是信用</b></h3><h3>信息流、利益链、资源调动能力,这是权力的表面。我们再往里看一步,权力的本质其实是信用。</h3><h3>因为相信才会听从,而怀疑就会犹豫,犹豫往往是失控的开始。</h3><h3>这就又回到咱们第一模块谈的,什么是顶级企业,就是连续作出正确的决定。运营权力也是如此。</h3><h3>我要再重点强调一下我提过的概念:信息环境。</h3><h3>信息环境这个词是我发明的。我们很容易判断,自己的经济环境是富足还是匮乏。但我们往往对自己所处的信息环境,缺乏觉察。</h3><h3>事实上,信息环境非常重要,因为它会塑造一个人的观念,从而左右一个人的决策。</h3><h3>有个说法,一个人的收入是与他交往最多的五个人收入的平均数。这是什么意思呢?</h3><h3>一方面是物以类聚,人以群分。另外一方面,比起书本上的道理,人更容易被自己经常接触的活生生的人影响。你接触最频繁的那几个人,就是你信息环境最重要的构成。</h3><h3><br></h3><h3>我为什么会琢磨这个词呢?</h3><h3>这两年,联想的领导人几次在公开场合的讲话都引起了公众的反感。用我上一讲来分析,就是因为他说的话不符合公众预期,所以公众体验不佳,情绪反弹。</h3><h3>但是为什么联想这些高层人士会说出与公众预期如此不符合的话呢?</h3><h3>我仔细琢磨了一下联想高层可能的信息环境。</h3><h3>我们之前说过,每个人要知道自己在系统中的位置,先看自己的信息流。CEO在系统的顶端,逻辑上他是信息流的集大成者,应该拥有全部信息。</h3><h3>一个企业的信息流,从上到下衰减得非常厉害。但同时,从下往上,衰减得也非常厉害。</h3><h3>并且到达CEO的信息流,一定是经过抽象和扭曲的。什么叫扭曲?就是为了迎合CEO的偏好,大家会一起过滤很多东西。</h3><h3>我相信联想高层在公众面前说的冒犯公众的话,在企业内部肯定也说过。但是在他们的信息环境里,从来没有过反对的声音,所以他们从来没有觉得这样说有什么不妥。</h3><h3>CEO的情感与社会情感不一致有问题吗?</h3><h3>如果是个规模特别小的公司,有没有问题,我说不好。</h3><h3>但是一个经营大规模的大众消费品的企业家,他不能与社会共情,其实意味着他沟通和调动大众也会有问题。这一点也会在他的生意上显现。</h3><h3>所以,作正确决定的前置条件,是决策者的信息环境。</h3><h3>决策者如果长期处在一个失真,乃至扭曲的信息环境里,很难连续作出正确的决定。</h3><h3>所以,一个优秀的领导者,应该有意识地觉察自己的信息环境,和优化自己的信息环境。</h3><h3>麦当劳的智能商业系统</h3><h3>这段话说得有点感性,下面我们讲一个麦当劳BI的例子,也就是麦当劳的商业智能中心(BI,Business Intelligenc),看看麦当劳的信息环境,它怎么管理和决策。</h3><h3>麦当劳在全球100多个国家,有37000家店。这37000家店的数据,每15分钟一次,同步到全球总部的BI 中心。</h3><h3>每一家店都有三类数据。第一类是财务数据,进销存。第二类是经营数据,400电话投诉、长周期检查、短周期检查、陌生用户拜访等等。第三类是营销投放数据,我们都知道麦当劳会没完没了地做各种活动。</h3><h3>很重要的一点,麦当劳创建了一个模型叫典型市场,全球有几十种典型市场。</h3><h3>比如,北京一座城市,就会有好几个典型市场,在北京王府井中心的店,和在巴黎市中心、纽约市中心的店就属于同一个典型市场。同样是北京,开在郊区比如大兴的店,就有可能和山西大同或者泰国清迈一样,属于另一个典型市场。</h3><h3>虽然同样是北京,但是因为大家的收入水平、人流密度、商业活跃时长不一样,那么市场是不一样的。</h3><h3>麦当劳会把这些不同的市场特性,概括成一个又一个的典型市场,把每一个店放进符合它的典型市场里,进行横向比较。这样,同一典型市场的店,在同样营销投放的情况下,呈现出不同的经营结果,你就可以判断出管理水平的差异。</h3><h3><br></h3><h3>所以,麦当劳的信息是,全球37000个店,透视到典型市场里的相对表现,以15分钟为单位汇总到全球总部,直接给到COO。</h3><h3>原来我们以为,一个全球公司的COO,看到的数据是北京所有的数据,汇总成北京的,再汇总成华北区数据,然后汇总成中国区数据,再然后汇总为亚太数据,最后汇总成全球数据。</h3><h3>其实,如果真是这样汇总,每一层的数据都合并在一起,每一层的人就会有很多腾挪的空间和解释权,数据就会一层层走形,这种数据只能是一种规模感粗糙地把握。对于洞察各级管理水平和增长空间,几乎没有帮助。</h3><h3>而麦当劳是把最末梢的那家店,放到典型市场里。这时候,如果麦当劳要做一个营销动作,在同一个典型市场里,假如一家店的效果远远低于同类市场的其他店,这就是一个值得关注的店。而它的管理者用了多长时间,让这家店的数据回到典型市场的平均值,其实就能看出这一条线上的管理人员的水平。</h3><h3>我们可以说,麦当劳打造了一个BI数据中台,让全世界麦当劳同一典型市场的所有店,能够建立彼此参照,从而不断优化运营。</h3><h3>现在各大企业都在研究中台,因为中台不仅能为业务提供动能,还会穿透最末梢的信息,所以中台巩固了老板的权力。</h3><h3><br></h3><h3><b>四、总结</b></h3><h3>什么是权力?</h3><h3>表面看是信息流、利益链和调动资源的能力。</h3><h3>本质上,权力是能够不断地作出正确决定,强化信任,而决策者的信息环境至关重要。</h3>
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