在讨论这个问题前，我们首先要明确自己适不适合请咨询公司。

　　每个人都有迷茫的时候，都需要有人给给建议。小孩子升学要有学业规划师、报考志愿有张雪峰、步入社会也要有个职业规划师，古时候县太爷背后还有师爷呢。就这一个月，我忙里偷闲帮三个朋友进行了清晰的职业规划，收获了几个好评。

　　所有的这些顾问至少有两个职能：一、帮你避坑，少走弯路，节约时间；二、帮你省钱和赚钱。

　　如果你是企业主，这不是要不要顾问的问题，而是如何选到靠谱的顾问。

　　作为一个咨询界老兵，我跟来自于不同管理咨询公司的、不同性格、不同能力的顾问都大过交道，有的在同一项目上共事过，大家能力是参差不齐的。

　　我们可以把顾问大致分为几种：

　　      资源型顾问：请这种顾问就是看重他在某一领域中有不错的资源、人脉，这样就可以助力企业快速成交。此类顾问不在我们讨论之列。

　　      学院型顾问：就是我们常见的学院派教授、老师，他们比较擅长理论研究，但缺少实战经验。往往需要企业自身有较强的转化能力。

　　      经验型顾问：这种顾问一般来说在某一领域摸爬滚打多年，积累了丰富的行业经验，对某一板块非常熟悉。比如擅长做连锁运营的顾问、做销售落地的顾问、人资的顾问。主打一个实战、接地气。但往往来说，这种类型的顾问往往对其他版块缺少理解，而且呈现出较强的经验主义，缺乏些迁移能力，故难以适应快速的环境变化。

　　      系统型顾问：这种顾问非常难得。不但有理论基础，而且有较强的实战经验。且对于企业经营的多个板块都很熟悉。属于企业寻觅的“既能，也能，还能”的类型。缺点是这种顾问非常稀缺、且价格不便宜。我开创的辅导系统——Alpha五维大增长模型，就是针对当下企业所需的五大能力：小战略、人才选育、组织合力、精准营销、数据运营。感兴趣地可以去看我写的《企业破卷，必过五关 ——Alpha五维大增长系统鼎力相助》。因为在当前环境下，企业单纯地改善一个点，是很难取得领先竞争优势的。

　　企业在选择顾问时，往往会看几个点：

　　1、这个咨询公司的名气大不大。这有错么？嗯，没错。但坑很多。我们总是以为选了大品牌的咨询公司就能对结果保证了。结果贵不说，上项目时，对方派了一堆毛头小伙来，一个能打的都没有。在这上面踩过坑的企业不在少数吧！

　　2、这个顾问讲得好不好。小一点的企业满喜欢这个顾问是个培训的讲师，能说会道。但说实话，这跟结果好不好没有直接关系。老板寄希望通过培训来改变员工，但现在的员工很现实，不会听人PUA，只会看老板给不给实际的。

　　3、这个顾问有没有行业经验、案例。如果您是做战略、做营销的咨询，看这个还是有些道理的，但一定要区分他是经验型顾问还是具有迁移能力的顾问。否则人家做复制粘贴，您根本用不了，挺耽误事儿的。

　　以上就跟我们企业招聘人才时犯的错一样，看这个人有没有行业经验、工作几年了、学历是什么，结果招进来不好用。因为我们筛选的实在太过肤浅了，根本没有看到人才潜力的部分。

　　那我们究竟如何辨别一个顾问的水平高低呢？我在招聘顾问时，一般有“五看”：

　　一看总结力

　　跟这个顾问聊天时，他不但有逻辑、能快速理解你的问题，而且极其善于总结和分析，这是所有学霸都具备的特质。

　　“好的，我跟您核对一下，您刚才讲了三点：一要打强自主品牌，二要解决快速引流，三要形成组织合力。您看对么？”

　　我以前招聘时总会问：“您学的是经济学？能不能用一句话或者一两个关键词来告诉我经济学到底讲的是什么？”这种问题总是让人猝不及防，候选人的答案只要稍微靠谱就好了。其实宏观经济学就是讲“预期”，微观经济学讲“供需”。所以为啥当下要拉大A？就是为了扭转群众的“预期”。当市场有了赚钱效应，群众们才敢消费，开始消费了，才能放大货币乘数，从而促进经济增长。

　　如果一个顾问半天都无法理解客户的问题，那您还能指望他来发现企业的问题？

　　二看学习力

　　一个优秀的顾问，总是充满了好奇。爱学习，他会不断琢磨新的商业现象，并会去拆解背后的底层逻辑。

　　比如，我每坐进一个饭店，会习惯性地看它店面的地段、面积、人流、菜品、客单价、员工数等，然后迅速推算出本店的盈亏平衡点。这不但是我的爱好，更是一种职业素养。

　　早年间，我去旅游时，会从导游接到我们第一刻起，去观察他们说了什么话，铺垫了什么内容，讲了什么故事，在第几天的时候给游客发出成交的信号，游客们有什么反应、成交率如何等等。然后回来对比是A导游好、还是B导游好。他们是好在共情力强、会讲故事，还是好在成交的流程上等等。我也会去观察当地的商业生态，从现象去推理背后的原因。比如会思考为什么斯里兰卡满大街很难找到一个餐饮店？

　　光爱学习可远不够，一定要有学以致用的转化能力。我就见过一天啥事儿不干，每天读三本书的书呆子。顾问毕竟是个“工具人”，一定要能应用所学。经过经年累月地学习和转化，这个顾问的能力肯定差不了。

　　如果您要试探他的学习力，那就跟他探讨一下最近的新东西，听听他的看法。如果他不了解，那就简单解释给他听，再听听他的看法。你自然会有答案。

　　三看专业力

　　见顾问前，可提前做做功课。现场跟他聊聊他的专业。

　　一个成熟的顾问一定是有系统的方法论的（是的，是系统的方法论）。比如搞战略的肯定对于经典的模型，如PESTEL、波特五力、SWOT、BLM等耳熟能详；搞营销的肯定对4P运用得游刃有余，不管后面出来了什么4C、4I、4R，都是万变不离其宗。经典的永远经典。

　　一个优秀的顾问具有基于场景的，自创方法论的能力。这种方法论不但逻辑自洽，而且在变换场景后，往往还能做到续洽。

　　在实操中，一个专业力强的顾问，往往能迅速抓出企业的核心问题，而且三言两语给出解决方案，有时简单到你会觉得建议太过随意、不值钱。

　　四看思维力

　　一个优秀的顾问，不管他是做财务、做组织、做人才、做营销咨询，都必须对企业的战略和经营具备深刻的理解能力。 这不用我解释了吧？凡是经历过炮火洗礼的老板都应该清楚我在讲什么。今年，我为辅导的一个企业找了个招聘专员，当她说：“我认为HR不但要以结果为导向，更要有经营意识......”时，我就乐了。这就是我们要找的人！

　　经营思维最重要的就是以用户为中心，讲究投入产出比，而非单纯省钱。制造业出圈的机会就在于以用户为中心，而非以客户为中心。你能帮助客户搞定他们的用户，他们才会主动拥抱你。

　　跨界思维是企业微创新的动力。有没有发现，颠覆本行业的从来不是业内人士，而是跨行来的选手？我们之前辅导过形形色色的行业，数百家企业，见识过林林总总的打法，所以辅导时就会不断跨行借鉴。我们制造业就要多向服务业学情绪价值、向饮品头部学线上传播、向安井学渠道赋能......

　　产品思维同样讲究以用户为中心，当下就非常适合集中力量打爆品，而非产品平铺，感兴趣地可以看我写的《爆品打造方法论—ALPHA五维大增长之精准营销》。

　　所以如果一个顾问不懂战略、不懂经营，那要设计出符合企业发展的方案是存疑的。

　　胡耕端（胡戈）ALPHA五维大增长系统开创者/ 多家上市公司战略顾问/扭亏为盈专家

　　五看结果力

　　在当下这么卷的情况下，现在真正有水平的顾问，不会只给你做做文件，而是能有底气地跟你做业绩的增长。

　　我们不止一次和国际头部咨询公司团队同台过招，论实力和价格，我们简直能秒杀他们。

　　去年，一个上市企业同时请了8个顾问辅佐董事长，一次次PK下来，就我活到了今天。

　　今年我辅导的一个连锁企业，三个月扭亏为盈，令企业方团队信心大增。

　　每每想起这些改变企业处境的事儿来,我都觉得硬气——我们虽没大名气，但我们就是有好实力！

　　敢对标结果的顾问一般是有甲方经验的。我们团队的潘老师当初来应聘时，我一眼就相中了，因为他在甲方干过操盘手，对于组织、营销、运营都有着丰富的经验。他可以给我非常细节地讲当时他们如何做组织的变革、品牌力的打造，在2年时间就帮企业干到了区域第一名。这种底气是源于自己的实力的。

　　不谦虚地讲，我们团队是非常优秀的。因为不但能做顶层设计，而且能做非常好的落地。

　　这种好是多好呢？就是连销售话术、招聘话术都能给企业定制出来。

　　我几年前甚至在车展上，为了给奇瑞团队打版，帮他们现场卖了一台车给一个非常抗拒的客户。这其实远超出一个顾问应该干的事儿，当时只是为了证明我能“做我所讲”。

　　相信老板们请咨询公司时都会算账，只有投入产出比划算才会行动，我们也会基于能给这个企业带来多少增长进行报价。如果我们不能在服务期间给企业带来5倍以上于咨询费的收益，那就算不上一个成功的咨询。正是因为能带给客户高价值，许多客户才会跟我们年复一年地续签。当然我们肯定会挑客户，不是所有的企业都值得我们这么用力地付出。今年我就拒绝过好几个客户转介绍的企业，一是因为的确服务不过来，二是他们还没有真正认识到我们的价值。我们这种深度服务的模式就决定了不会太便宜。不要只看绝对额，多看算投入产出比就好了。

　　以上，就是我选顾问的重要标准。当然还有其他要点，有机会再谈。

　　在我的排序中：选顾问＞选公司；系统辅导＞单模块咨询。

　　我们团队的价值观：

　　一切无助于增长的咨询动作，都是假动作！

　　祝各位老板，都有个好顾问团队，都能业绩长虹。